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　　華潤大量收購，常給外界以“不差錢”的印象。宋林曾撰文稱，自2001年至2012年，華潤總投入2623億元，通過併購或重組，發展起七大領域。事實上，華潤集團的部分資金，來源於資本市場上的運作。
　　資本優勢打破自然整合
　　回顧華潤擴張，其並沒有在某個行業做大做強，而是哪個產業有機會就經營哪個產業。華潤通過大量收購，以資本優勢，打破行業自然整合的節奏，以求快速成為行業領導者，迅速在量上形成優勢。宋林表示，“至於（收購的）標的不重要。有些是先接手，後談價格。有些是戰略性投資，例如三九，(華潤花了)45億元。戰略性投資不能微觀看一個維度，那可能會錯失良機。”
　　例如在啤酒行業，1994年，華潤併購雪花啤酒，在之後的十年裡，華潤連續併購了37家啤酒企業，並初步實現了啤酒行業的全國佈局，與青島啤酒等一起併列我國啤酒行業龍頭的位置。華潤雪花啤酒，在全國就有80家啤酒廠，共占有中國啤酒市場的21.7%份額，是中國及全球銷量最大的單一啤酒品牌。2011年，成為中國第一個年銷售量突破千萬噸的啤酒公司。
　　在零售、地產、電力、醫葯等領域，華潤都進行著快速擴張。以零售為例，自2001年以來，華潤就完成了十多起收購，在江蘇、江西、陝西等地佈局，迅速搶占市場，使其成為中國最大的零售連鎖巨頭之一。
　　宋林曾撰文解釋華潤的多元化發展策略稱，在多元化的發展中，可以通過收購兼併實現跨越式發展的優勢；通過合理的業務組合實現穩定增長的優勢，多業務組合可以使華潤的業績呈現“東方不亮西方亮”的特點，面對經濟危機有更好的抗風險能力；通過產業進退實現資產素質持續提升的優勢等。
　　對於收購的標準，宋林曾在接受媒體採訪時稱：“第一，行業聚焦；第二，區域聚焦；第三，業態聚焦。”
　　高頻從資本市場拿錢
　　華潤集團前董事長寧高寧曾說，“無法想象華潤不托生於香港資本市場會怎樣？”
　　目前，華潤集團旗下有5家香港上市公司。從資本市場拿錢，成為這5家公司近年來的“高頻動作”。
　　以華潤置地為例，2006年，其以每股3.725元的價格配售3億股，集資凈額10.95億港元；2009年5月，華潤置地再次配售3億股，此時的配售價格為14.34港元，共籌集43億港元。根據安排，這些配售資金的用途為“收購內地的土地”。2009年，正值房價、地價暴漲。
　　為收購鄭州、天津等地的燃氣業務，2010年，華潤燃氣配售新股集資25億港元；兩年後，華潤燃氣再度出手，集資27.44億元。
　　2007年，華潤電力則以每股24.3港元的價格增發2億股。此次籌集的48億港元，用於在內蒙古購買煤礦。
　　“利用有力的資本環境，開展配股集資，使上市公司獲得了業務發展資金。”宋林曾在一份報告中闡述道。
　　華潤水泥的“退市後再上市”，也是華潤管理層“玩轉”資本市場的力作。受宏觀調控所致，2006年，國內水泥行業形勢低迷，“華潤水泥得不到資本市場的支持，失去了融資能力”。2006年7月，華潤集團決定私有化華潤水泥。根據當時的報道，華潤集團為私有化付出的總代價約4.28億元。
　　三年後，國內的大規模投資拉動了水泥行業複蘇。2009年，華潤水泥重新登陸聯交所。此次，憑藉“優異的業績表現和強勁的盈利能力”，華潤水泥“贏得投資者的一致追捧”。最終，華潤水泥重返資本市場，帶回了60多億元的募資。國資委網站的一篇報道評價稱，“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”。
　　過去數年間，華潤系還頻頻發公司債，用以建設項目或緩解現金流壓力。公開報道顯示，華潤股份就在2008年發行了一筆85億元的債券；一年後，其又通過發債募資50億元。
　　各子公司中，華潤電力於2010年發行了額度達38億元的公司債，用途為“建設工程項目、償還銀行貸款及補充現金流”。而華潤三九也在去年宣佈，擬發行不超過10億元的公司債，用以償還銀行貸款等。
　　“償還銀行貸款”等表述頻繁出現，一定程度上顯示出華潤系對於貸款的高度依賴。
　　2013年的年報顯示，華潤水泥的銀行貸款為173億港元，華潤創業的短期貸款和長期貸款共計227億港元，華潤置地的銀行借貸高達571億港元，華潤電力的銀行及其他借貸額更是高達926億港元。　　（原標題：華潤併購資金多來自股市）