華潤大量收購,常給外界以“不差錢”的印象。宋林曾撰文稱,自2001年至2012年,華潤總投入2623億元,通過併購或重組,發展起七大領域。事實上,華潤集團的部分資金,來源於資本市場上的運作。
  資本優勢打破自然整合
  回顧華潤擴張,其並沒有在某個行業做大做強,而是哪個產業有機會就經營哪個產業。華潤通過大量收購,以資本優勢,打破行業自然整合的節奏,以求快速成為行業領導者,迅速在量上形成優勢。宋林表示,“至於(收購的)標的不重要。有些是先接手,後談價格。有些是戰略性投資,例如三九,(華潤花了)45億元。戰略性投資不能微觀看一個維度,那可能會錯失良機。”
  例如在啤酒行業,1994年,華潤併購雪花啤酒,在之後的十年裡,華潤連續併購了37家啤酒企業,並初步實現了啤酒行業的全國佈局,與青島啤酒等一起併列我國啤酒行業龍頭的位置。華潤雪花啤酒,在全國就有80家啤酒廠,共占有中國啤酒市場的21.7%份額,是中國及全球銷量最大的單一啤酒品牌。2011年,成為中國第一個年銷售量突破千萬噸的啤酒公司。
  在零售、地產、電力、醫葯等領域,華潤都進行著快速擴張。以零售為例,自2001年以來,華潤就完成了十多起收購,在江蘇、江西、陝西等地佈局,迅速搶占市場,使其成為中國最大的零售連鎖巨頭之一。
  宋林曾撰文解釋華潤的多元化發展策略稱,在多元化的發展中,可以通過收購兼併實現跨越式發展的優勢;通過合理的業務組合實現穩定增長的優勢,多業務組合可以使華潤的業績呈現“東方不亮西方亮”的特點,面對經濟危機有更好的抗風險能力;通過產業進退實現資產素質持續提升的優勢等。
  對於收購的標準,宋林曾在接受媒體採訪時稱:“第一,行業聚焦;第二,區域聚焦;第三,業態聚焦。”
  高頻從資本市場拿錢
  華潤集團前董事長寧高寧曾說,“無法想象華潤不托生於香港資本市場會怎樣?”
  目前,華潤集團旗下有5家香港上市公司。從資本市場拿錢,成為這5家公司近年來的“高頻動作”。
  以華潤置地為例,2006年,其以每股3.725元的價格配售3億股,集資凈額10.95億港元;2009年5月,華潤置地再次配售3億股,此時的配售價格為14.34港元,共籌集43億港元。根據安排,這些配售資金的用途為“收購內地的土地”。2009年,正值房價、地價暴漲。
  為收購鄭州、天津等地的燃氣業務,2010年,華潤燃氣配售新股集資25億港元;兩年後,華潤燃氣再度出手,集資27.44億元。
  2007年,華潤電力則以每股24.3港元的價格增發2億股。此次籌集的48億港元,用於在內蒙古購買煤礦。
  “利用有力的資本環境,開展配股集資,使上市公司獲得了業務發展資金。”宋林曾在一份報告中闡述道。
  華潤水泥的“退市後再上市”,也是華潤管理層“玩轉”資本市場的力作。受宏觀調控所致,2006年,國內水泥行業形勢低迷,“華潤水泥得不到資本市場的支持,失去了融資能力”。2006年7月,華潤集團決定私有化華潤水泥。根據當時的報道,華潤集團為私有化付出的總代價約4.28億元。
  三年後,國內的大規模投資拉動了水泥行業複蘇。2009年,華潤水泥重新登陸聯交所。此次,憑藉“優異的業績表現和強勁的盈利能力”,華潤水泥“贏得投資者的一致追捧”。最終,華潤水泥重返資本市場,帶回了60多億元的募資。國資委網站的一篇報道評價稱,“雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越”。
  過去數年間,華潤系還頻頻發公司債,用以建設項目或緩解現金流壓力。公開報道顯示,華潤股份就在2008年發行了一筆85億元的債券;一年後,其又通過發債募資50億元。
  各子公司中,華潤電力於2010年發行了額度達38億元的公司債,用途為“建設工程項目、償還銀行貸款及補充現金流”。而華潤三九也在去年宣佈,擬發行不超過10億元的公司債,用以償還銀行貸款等。
  “償還銀行貸款”等表述頻繁出現,一定程度上顯示出華潤系對於貸款的高度依賴。
  2013年的年報顯示,華潤水泥的銀行貸款為173億港元,華潤創業的短期貸款和長期貸款共計227億港元,華潤置地的銀行借貸高達571億港元,華潤電力的銀行及其他借貸額更是高達926億港元。  (原標題:華潤併購資金多來自股市)
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